除了晋升管理岗位，还能给优秀码农奖励点什么？

你手下有一群很棒的工程师，并且，他们想要在自己的职业生涯中更进一步。由于他们付出的努力，他们的团队在成长，而你，想要对他们的工作成果有所表示，最显而易见的一个方式，就是让他们负责管理他们自己创建的团队，尤其，他们已经是团队的事实上的 Leader 了。但是，这真的是他们想要的么？或者只是他们所相信的“自己应该想要的”？

人事管理是一种（与技术）不同的技能

在工程世界广为人知的一个事实是，只要学会一整套新的技能，工程师就能达到一个技术的巅峰，而围绕他们这段职业生涯的“社交”和“软实力”则可能被忽略了。为了掌握这一整套技能，他们进行了无数的试错，并花费了他们绝大部分的时间。现在，他们却不是把时间花在写代码上——这是他们本来被奖励的原因。突然间，他们就从很擅长他们的工作，变得不擅长自己的工作，这摧毁了他们的自信和工作满意度。

这里面的问题就在于，人事管理和技术领导是两种不同的技能。你想要达到的效果是，通过奖励那些意见领袖、绩效卓越的人，使得他们成为其他人的榜样。然而，不是每个人都应该尽力成为经理，那样的话，谁来干活呢？此外，你不会想要释放出这种信号，管理在某种程度上“优于”编码或任何其他工作。

什么是技术领导力？

技术领导力，是由工作职责中很多层面的影响力组合而成的。想一想一个典型工程师的日常工作：需要做许多的决定、要给很多问题排优先级，并且找到解决方案。这些都是任何一个工程师的工作中，比较好玩的部分，而且确实所有的工程师，都要历练某种程度的技术领导力。

剩下的工作，包括回答一些关于为什么你做的东西能够工作或者不能工作的问题，找到臭虫并且修复它们，撰写文档，代码评审以及工作估时。可以说，一个工程师在一家公司工作时间越长，他越难找到几个小时的独处时间，不被打断，来完成他们的工作。这些东西，是工作中最糟糕的部分。

所有的“有趣”的工作，发生在那些不被打断的时间里，而这些不被打断的时间，只能发生在你的“离开”不会导致其他人的工作被拖慢的情况下。创新总是发生在你有足够的“带宽”将全部的问题装在你的脑袋里，研究并沉思，绝大多数时候，做这样的事情，需要很长的“装载时间”。对于内向者来说，这意味着要安静，而对于外向者来说，这意味着一段专用的时间，在一间房间里和其他良好合作的人共处，一起思考问题。

那么，问题究竟在哪里呢？为什么杰出的工程师不能从事更多有趣的工作呢？为什么不让那些还没有被表彰的人去做一些更少乐趣的工作呢？关键在于授权，还有就是一个工程师说“不”的能力。这不是胆量的一部分，而是授权的一部分——绝大多数杰出工程师，无法忍受问题在没有解决的状态被搁置，如果他们觉得自己对一个产品或者服务负有责任，他们会对这个项目负责到底。工程师通常感觉自己在剩余的生命力都对项目负有责任。而这，通常使得所有的信息集中于一人（而非分散于整个团队）的情况被恶化。

怎样给你的技术 Leader 们授权

随着一个项目的成长，一个技术 Leader 可能自然而然地积累了团队的成员，然后很偶然地转变为一个人员管理者。这就是风险最大的地方。授权你的技术 Leader 的方法，是尽可能早而且经常地设定期望，鼓励他们搞清楚自己的终极目标，而不是给他们一个信号，如果他们没能胜任人事管理的职责，就会变得不受尊重。如果他们的目标是成为一个最好的程序员，或者创建一个系统能够承载千万用户，或者理解操作系统的深层过程，那么找到方法帮助他们达成目标，是对每个人最好的奖赏。

技术目标很容易达成。一个公司在成长中，有大量的机会，奖励给工程师一些“好玩”的项目，并且与之伴随的学习和成长为一个工程师所需要的能力。当一个人需要为了某个角色学习很多的时候，这些角色是奖励的并且被觊觎的。还要找到机会允许你公司外部的职业发展，比如鼓励工程师去会议上演讲，在他们自己的领域成为意见领袖。大多数工程师对他们自己的职业发展并没有一个可执行的计划，所以，他们能够从把他们放到一个最喜欢的位子上，并且庆祝他们的成就获得好处。这也能帮助你制造一个提拔和奖励的案例，将增加你的工程师部门的尊敬，从而吸引到更多人才。看到某些人在某些领域的发言，从而引发他们的兴趣，是中级工程师就职的首要原因，而不是被雇佣。发展一种策略，将你的技术意见领袖，定位成技术意见领袖，这本身就是一种激励，并且帮助他们激励他们自己。

“说不”的能力，是技术 Leader 的第二个组件，发展一种移交的策略。这里的目标是，奖励一个创新者不要去永远被他们的创新所束缚，鼓励他们创造和持续创造。初级程序员是小东西的很好的移交者，它帮助他们发展一种主人翁的感觉，而不需要深刻理解构造这个想法的最佳实践。移交在两个方向上都创造了机会，无论是有更多时间的人，还是那些接受了职责的人。激励很好地对齐了，不过需要确认对于接受了职责的人来说，是有期望的，对于这对他们的职业生涯意味着什么，要诚实。还要设立一个策略，让项目对他们有所帮助。

我提及的方法，是帮助简单地激活和奖励他们真正想要的才能，而不是另一个明显错误的路径。如果，你为你的技术 Leader 创造机遇的时候遇到困难，给我发邮件寻求帮助吧。我是一个咨询师，同时，我也是一个工程师，所以，我可以提供一些洞见，来帮助工程师保持快乐和高效。

原文：
http://lizthedeveloper.com/how-to-reward-skilled-coders-with-something-other-than-people-management

好吧，我承认翻译得很操蛋，我想，这里有些至关重要的词语，我并没有领悟意思，比如 empower 到底是什么意思？