观点：出现了线上事故要惩罚工程师？

公司要求每个部门制定事故定级和处罚规定。听那意思是，还是以处罚为主，希望制定出来不同等级的事故的不同处罚。

听说，这个想法来由是，财务团队曾经数次出现疏漏，给公司带来了几个不小的麻烦，所以，想要逼着所有部门都能制定事故分级管理和处罚规定，估计心里想得是希望以此能威慑员工，做事小心不要犯错误。

虽然我们不是政策针对的部门，也不是触发问题的导火线，但是，还是不可避免的殃及池鱼，基于一些中国人管理的奇怪观念，比如一视同仁，比如一碗水端平。

老板确切的观点，我已经不能回溯了，因为老板不会把这种观点诞生的过程透露给我们，我们只是间接又间接地接到命令，去制定一个事故定级和处理办法。所谓处理，就是惩罚。从其他部门听到的间接的消息就是，比如，如果谁为某起事故负责的话，那么年终就不要评定优秀和良好这两个绩效等级了。

作为一毕业从属于彼得德鲁克定义的“创意工作者”（与其对标的是“体力工作者”）行列，我的直觉就是，这种做法无法取得其期望的成效。

在军队里，赏罚分明才能治理得当，那是因为，军队的奖赏是基于一种结果来定义，而军队的惩罚，是基于一种行为来定义。比如，战胜了敌人，这是结果，那要赏，但是战败了要罚么？这就要基于执行过程中的行为来定义，比如通敌叛国，比如指挥失当，比如不作为，比如临阵脱逃。但是如果指挥得当，力有不及，战略性放弃，诈败诱敌，恐怕最多也就是不赏。

那么在一个公司里，从事创意性质工作，比如工程师，比如设计师此类，往往，会有一定的意外事件出现，有些不可避免的造成严重的后果，甚至无法预料的，统统一视同仁地去制定惩罚条例，恐怕还是难以让人信服的。至少会带来很多问题：

少做少错，消极怠工

这是一个很自然而然的思维，做得事情多，出错的机率也就大，那么惩罚机制第一个导致的可能是消极怠工，或者畏缩不前。大家在工作的时候，会对工作的边界更加计较，会对职责定义的清晰与否更加纠结。对于职责之外的事情，会愈发的不愿意承担，以避免因为不熟悉而被惩罚，每个人的主观能动承担意识会被削弱。

减少创新，放缓步伐

创新，往往就是不成熟，不稳定，甚至错误的代名词。如果因为不良的结果，而惩罚执行人，那么大家在进行工作的时候，会更加倾向因袭旧例，扼杀创新，尽量去除工作中的未知性，减少了产出的作品的弹性是适应性，以此追求确定性，所谓的不求有功，但求无过。

另外就是在执行方案的选择上，会趋于保守，降低工作的速度，增加检查次数，来减少疏漏。对于市场瞬息万变的业务来说，可以说，属于慢性自杀。

互相攻讦，推卸责任

因为一旦承担责任，就要意味着收入损失，则员工容易出现互相推卸责任的倾向性，只要不是自己犯得错，就可以不影响自己的最终收入，那么千方百计也要推卸给别人，甚至在工作流程中，尽量将高风险的部分推卸给他人。

在自己受到处罚而不服时候，往往一个常见的思维就是，谁谁谁上次做了啥啥啥，跟我这次性质一样，为啥不惩罚？等于是检举揭发了别人，在公司里，造成了人人自危的氛围。

压制问题，隐瞒不报

还有一种可能，就是员工在工作过程中，尽量掩盖问题的严重性，尽量减少对问题的全面披露，以尽可能降低问题的级别，不要被过多惩罚，这样依赖，整个公司的运转就会隐藏很多小的问题，久而久之，就会风险飙升，脆弱不堪，公司运行千疮百孔。

我心目中的正确做法

个人觉得，对于创意工作者来说，正确的做法应该是激发员工的创造性，营造宽松的良性竞争环境，激发大家的工作热情来提升公司整体的生产力，而不是在事后问责来威慑员工。

因为创意工作者的工作性质，决定他们在工作中做出的选择，往往具备不确定性，各种选择基于经验、常识的融合认知做出，往往向着好的方向，但是不一定必然做出好的结果，不过一旦结果良好，公司也可能会获得超出预期的回报。这种风险和收益的对等性决定了，公司应该尽可能激发员工的创意，以提高工作产出的回报概率，从而去覆盖错误带来的损失。

所以，在出现问题的时候，优先想到的，应该是，及时止损，然后恢复正常，总结问题，分析原理，归纳经验，提炼流程。最后广而告之，从而形成群体经验，避免下次再出现雷同问题。

而不惩罚不问责的环境，则要避免员工掩盖问题，推卸责任，鼓励深度分析，集体分享，最终形成越来越成熟的团队，带来越来越大的产出和价值。